本文為客座文章，文章作者介紹：
1.FMEA的時間投入嚴重不足
很多企業並未把FMEA作為真正的風險分析工具，而是把FMEA作為一份系統要求的文件來做，為了完成文件而做文件。
通常在設計或者過程結束才開始補文件，經常會以客戶開發時間節點太短為由，不願意花時間來分析風險，而一直等到問題發生才開始救火，事後來補救，反而導致更多的費用投入。
2.糟糕的組織內部溝通
組織內，研發部、製造部、生產部、質量部和物流部等很少會在設計之初坐下來一起談風險，遇到問題相互推諉，缺少有效的內部溝通。
3.缺乏真正的員工授權
組織內，缺少對FMEA專員授權。多數企業未設FMEA專人專崗，要麼是兼職。有些情況較好的企業，有FMEA專員，但這位同仁並非負責方法的專家，而是錯誤地把FMEA文件全部交給FMEA專員來做，設計工程師或者製造工程師甚至不用參與風險分析。
4.缺少正式的變革戰略規劃(缺乏改變的決心)
FMEA建設需要最高管理者有變革的決心和規劃，FMEA並不是一蹴可幾的工作，需要一個跨部門的FMEA團隊，花費三年甚至五年的時間去完成，若組織缺乏變革的決心，FMEA只不過是紙上談兵而已。
5.把FMEA當作快速解決問題的方法(特效藥)
很多企業把 FMEA作為解決問題的工具。
當問題發生時，會質疑FMEA到底有沒有用，FMEA對企業來說，是經驗積累的過程，FMEA在本項目中最大限度預測風險，但不能保證過程出現新的變量，FMEA是動態文件，我們需要真實記錄所有過程的問題，並將本項目發生的問題在下個項目提前預防。
另FMEA不是解決問題的工具，FMEA負責提出問題，真正的解決需要專家團隊做專題研究，從設計標準或者設計指導書來預防。
6.為短期的財務結果而行事
很多企業只看短期財務指標，對「質量(品質)」的認識不夠，缺少持續改進的理念，忽視因同樣的問題反反覆覆發生帶來的經濟損失。
7.缺乏以顧客為關注焦點
在審核 DFMEA和 PFMEA過程中，經常會發現設計 FMEA忽視顧客的要求，僅憑經驗從相似項目簡單拷貝顧客要求，而沒有對顧客要求逐條分析，當顧客有要求變更時，甚至都沒有察覺。更不用談 PFMEA，大多數 PFMEA不參考 DFMEA。
溫馨提示
FMEA必須通過組織架構及管理來保證有效性，這要求組織必須有改革的決心，並真正地將 FMEA作為一種風險分析工具，應用於設計或者生產。
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